# 连锁餐饮企业数字化运营管理体系

> 基于现有账单、菜品销售、会员、平台、理论成本、盘点倒挤成本及既有分析成果整理  
> 当前数据基准期：2026年4月  
> 适用范围：总部、区域、门店、商品、会员、财务成本、供应链及信息部门

## 一、这套体系要解决什么问题

数字化运营不是再做一套报表，也不是把几十个指标放到大屏上。真正有用的体系，应当让管理人员每天能回答五个问题：

1. 昨天哪里出了问题？
2. 问题主要影响收入、毛利、顾客还是食品安全和内控？
3. 哪些门店必须今天处理，哪些可以观察？
4. 谁负责处理，什么时候完成？
5. 处理后指标是否真的改善，经验能不能复制？

因此，本体系的核心不是“看数”，而是建立以下闭环：

> 数据发现问题 → 自动分级 → 生成门店任务 → 现场执行 → 周度检查 → 月度验收 → 有效经验标准化

最终目标是提高“可控经营利润”，而不是只追求营业额、订单量或会员数量。

## 二、现有数据和分析基础

### 2.1 已有数据资产

| 数据资产 | 当前规模 | 已有主要内容 | 可以支持的管理 |
|---|---:|---|---|
| 原始账单 `public.bill_records` | 约167.8万行、17个源文件、196个原始字段 | 门店、账单、金额、优惠、会员、渠道、人员、营销、理论成本等 | 收入、客单、优惠、会员、渠道、员工及账单风险分析 |
| 菜品销售明细 `public.dish_sales_details` | 约555.3万行、56个源文件 | 91家门店、账单、菜品、分类、数量、单价、实收、时间、出品部门 | SKU、品类、搭售、购物篮、餐段和门店商品结构分析 |
| 盘点倒挤成本 `public.inventory_cost_records` | 54,973行 | 121个成本单位、6,133个原料货品，含期初、购入、期末和耗用 | 门店实际成本、库存、耗用、负倒挤和异常货品分析 |
| 成本单位映射 `public.inventory_store_mapping` | 成本单位到销售门店的映射 | 门店类型、是否纳入经营成本、匹配方式与置信度 | 销售与成本对齐、特殊核算单位剔除 |
| 分析视图 `analytics` | 40余个 | 公司、门店、餐段、会员、平台、成本、库存、风险和行动优先级 | 管理驾驶舱、月报、门店诊断和行动计划 |

菜品明细原始日期覆盖2026年3月20日至5月1日，但现有标准分析以2026年4月完整月份为主。倒挤成本目前只有2026年4月一个月，因此趋势判断能力仍然有限。

### 2.2 已完成的分析

现阶段已经完成并形成SQL或报告的分析包括：

- 第一阶段：整体收入、账单、门店、餐段、会员及初步异常。
- 第二阶段：品类结构、星期规律、小时规律、优惠和高优惠低毛利门店。
- 第三阶段：平台成本、门店风险、营销方案及收银操作风险。
- 第四阶段：经营象限、优惠压降和毛利改善情景、品类依赖。
- 第五阶段：门店餐段机会、会员渗透机会、零实收归因和执行优先级。
- 单店专项：潘家园店经营诊断和30天改善方案。
- 会员复购：整体复购、复购频次、间隔、门店差异和召回建议。
- 标杆分析：综合经营、复购、规模、利润纪律等分项标杆。
- 重点门店：高优惠、低毛利、异常账单、规模承压门店整改。
- 门店计划：91家门店月度目标、行动计划及跟进机制。
- 菜品经营：SKU ABC、品类、搭售、套餐、高折扣SKU和长尾治理。
- 成本管理：89家门店理论成本与实际倒挤成本对比、财务分类和异常货品。
- 深入诊断：P0/P1/P2门店分层、同类原料耗用、库存效率、平台经济性和标杆候选。

这些分析已经具备较好的“发现问题”能力。下一步建设重点应从继续增加报表，转向任务闭环、数据持续更新和经营结果验收。

## 三、现阶段已经确认的关键经营问题

### 3.1 门店不能只看营业额

目前91家门店已经按业态、规模和问题数量分层：

| 层级 | 门店数 | 管理要求 |
|---|---:|---|
| P0-修复数据口径 | 6 | 先修数据，修复前不直接考核成本 |
| P0-综合专项整改 | 4 | 店长、区域、财务和商品联合整改 |
| P1-重点整改 | 23 | 纳入区域经理周度重点督导 |
| P2-单项改善 | 26 | 每店只抓1至2个短板 |
| 标杆候选 | 1 | 拆项验证经验，不整体照搬 |
| 持续跟踪 | 31 | 保持运营，监控指标恶化 |

温泉店、新华北路店、大成路店和欣旺北大街店同时触发多项问题，是当前综合整改的第一优先级。

### 3.2 规模越大不代表成本效率越高

高规模标准店平均实际成本率29.86%，平均超理论23.92%；中规模门店分别为28.70%和21.04%；低规模门店分别为27.55%和16.30%。

这说明高峰期出品份量、备货、报损、赠送、交接和盘点很可能没有随着销量增长而同步标准化。高规模店应成为成本现场管理重点，而不能因为营业额高就放松要求。

### 3.3 平台有规模，但让利负担高

4月三平台实收约1,665.51万元，折扣约654.16万元，佣金约354.39万元，折扣与佣金合计约1,008.55万元，合并加权成本率37.72%。

平台管理必须采用美团、淘宝、京东三平台金额合并加权口径，不能拿某一个平台的最高费率代表门店整体。当前火锅北三环店和菜百店合并加权成本率超过40%，32家门店超过或达到38%，需要逐活动核算贡献毛利。

### 3.4 菜单复杂度远高于销售贡献

现有1,745个菜品名称中：

- 44个A类SKU贡献69.87%的菜品实收。
- 77个B类SKU贡献20.03%。
- 1,624个C类SKU只贡献10.10%。
- 880个SKU仅一家门店销售。
- 1,155个SKU实收不足1,000元。
- 844个SKU月账单不足30张。

建议首轮停用约500个低价值SKU，约300个套餐、赠品、餐具、续面等项目进行合并或转为技术SKU，最终将有效SKU池控制在800至900个左右。不能在数据库物理删除历史SKU，应改为停用或归档。

### 3.5 成本问题已能定位到门店和原料分类，但还不能精确解释原因

同类实际耗用强度偏离主要集中在熟制牛肉、水果蔬菜、羊肉类、调理牛肉、干货食品、牛肉类和加工面点类。

这类结果可以告诉管理人员“先去查哪里”，但不能直接称为真实理论差异或可实现利润。没有完整BOM、标准净料量、出成率和采购批次价格，就不能严格拆成价格差异、用量差异和产品结构差异。

### 3.6 库存和盘点质量需要纳入日常管理

大成路店、丰台北路店、新华北路店、广渠门店等库存天数较高；部分门店还存在负耗用、异常单价和实际成本接近零等口径问题。

库存天数只有在实际成本口径有效时才可以评价。数据异常门店应先修复盘点、调拨、单位换算和成本单位映射，不能把数亿天的异常结果当成真实库存积压。

## 四、数字化运营管理体系总体设计

建议形成“一套经营目标、四级管理责任、七个业务模块、三种管理节奏、一个任务闭环”。

### 4.1 一套经营目标

公司级北极星指标建议采用：

> 可控经营利润 = 实收－实际食材成本－平台佣金－公司承担优惠－门店可控人工－可控损耗

当前因为缺少完整人工、租金、能耗和活动承担方数据，暂时使用“经营质量指标组”代替：

- 实收金额及同比、环比。
- 实际食材成本率及超理论比例。
- 平台折扣与佣金合并加权成本率。
- 会员30日复购率。
- 核心SKU贡献和饮品、小食搭售率。
- 库存天数和异常耗用金额。
- 门店整改任务完成率及改善达成率。

### 4.2 四级管理责任

| 管理层级 | 主要职责 | 应看内容 | 不能只看什么 |
|---|---|---|---|
| 总经理/经营班子 | 决定资源投向和经营策略 | 公司利润桥、区域差异、P0/P1门店、重大风险 | 只看总营业额 |
| 运营、商品、会员、财务、供应链负责人 | 解决跨门店共性问题 | 专项指标、标杆试点、制度执行和数据质量 | 只发排名、不解决机制问题 |
| 区域经理 | 对门店结果和过程负责 | 门店红黄绿、任务完成、现场抽检和周度改善 | 一次给门店十几个指标 |
| 店长 | 当日纠偏和班次执行 | 昨日异常、今日备货、员工任务、核心指标 | 月底才看月报 |

### 4.3 七个业务管理模块

1. 收入与客流管理。
2. 商品、菜单与搭售管理。
3. 会员与复购管理。
4. 优惠、营销和平台管理。
5. 理论成本、实际成本与库存管理。
6. 人员、班次和门店执行管理。
7. 风险、审计和数据质量管理。

## 五、公司到门店的指标树

### 5.1 收入增长

营业收入拆成：

> 实收 = 有效账单数 × 平均客单价

账单数继续拆成门店、日期、星期、餐段、小时、堂食/外卖和会员/非会员；客单价继续拆成每单件数、商品单价、搭售和优惠。

管理应用：

- 账单数下降：优先查客流、营业时间、渠道曝光、缺货和商圈变化。
- 客单下降：优先查优惠、低价品占比、搭售和套餐结构。
- 收入增长但毛利下降：优先查平台、折扣、商品结构和实际成本。
- 只有某餐段下降：不做全店促销，针对该餐段调整产品和排班。

### 5.2 商品效率

核心指标：

- SKU实收、销量、账单数、覆盖门店数。
- A/B/C分类和销售集中度。
- 每单件数、每单SKU数。
- 饮品、小食、凉菜搭售率。
- 套餐渗透率及套餐内商品结构。
- 新品试销达成率、长尾SKU数、停用后转购率。
- SKU缺货率和对应损失销售额，补充数据后启用。

商品部不能只看“卖了多少”，还要同时看毛利、复购、库存占用、出品复杂度和对核心原料的影响。

### 5.3 会员与复购

核心指标：

- 会员识别率、会员账单占比、会员收入占比。
- 新增会员数和首购会员数。
- 首购后7日、14日、30日复购率。
- 复购频次、复购间隔和复购收入占比。
- 沉睡会员数、触达率、召回率和召回毛利。
- 会员与非会员客单、优惠和毛利差异。

管理重点不是“拉了多少新会员”，而是新会员是否发生第二次消费。会员活动应以30日复购和贡献毛利验收，不能只看领券量和核销量。

### 5.4 优惠、营销与平台

核心指标：

- 优惠率和优惠金额。
- 各营销方案订单数、实收、客单和贡献毛利。
- 活动新客率、活动后14日/30日复购率。
- 平台原价收入、折扣、实收、佣金和平台贡献毛利。
- 三平台合并加权成本率。
- 全额优惠、零实收账单数及授权合规率。

建议管理阈值：

| 指标 | 黄色预警 | 红色预警 | 处理要求 |
|---|---:|---:|---|
| 门店优惠率 | 接近或超过同类门店中位数 | ≥23.02%且毛利偏低 | 拆活动、拆渠道，核算贡献毛利 |
| 三平台合并加权成本率 | ≥38% | ≥40% | 逐活动停、改、留 |
| 全额优惠/零实收 | 超过门店正常水平 | 连续异常或大额异常 | 店长当日说明，区域次日复核 |
| 活动30日复购 | 低于门店自然复购 | 活动带来负贡献毛利 | 停止或重做活动 |

### 5.5 成本与库存

核心指标：

- 理论食材成本率和理论毛利率。
- 实际倒挤成本率。
- 实际成本与理论成本差异金额、差异率。
- 原料分类每万元销售耗用及同类偏离。
- 期末库存、库存天数、负耗用和异常货品。
- 报损率、调拨差异、采购价格差异和标准用量差异，补充数据后启用。

建议管理阈值：

| 指标 | 黄色预警 | 红色预警 | 责任人 |
|---|---:|---:|---|
| 实际成本超理论比例 | 10%至20% | ≥20% | 店长、厨师长、区域、财务 |
| 库存天数 | 8至10天 | >10天 | 店长、供应链 |
| 负耗用货品 | 少量偶发 | 高频或大额 | 财务、信息、门店 |
| 原料同类偏离 | 单类持续偏高 | 多分类同时偏高 | 区域、商品、供应链 |

成本问题应按以下顺序处理：

1. 先确认数据口径是否有效。
2. 再定位门店、原料分类和具体货品。
3. 到店核查盘点、调拨、收货、储存、加工、份量和报损。
4. 有BOM后再拆采购价格差异、标准用量差异和产品结构差异。
5. 整改后连续观察至少四周，不能只看一次盘点结果。

### 5.6 人员和班次执行

现有账单包含收银员、值台员和班次信息，可以先做：

- 员工账单数、实收和客单。
- 饮品、小食和套餐推荐率。
- 优惠使用率、撤单和零实收账单。
- 不同班次的客单、搭售和异常率。

但现阶段不能精确评价人效，因为缺少工时、岗位、排班和工资数据。不能简单用营业额除以员工姓名数作为人效，也不能把高峰班和低峰班直接比较。

### 5.7 风险与内控

重点监控：

- 大额异常账单。
- 零实收和全额优惠。
- 异常折扣、撤单、反结账、退款和赠送。
- 同一员工或门店异常集中操作。
- 负库存、负倒挤、零成本和异常单价。
- 门店、SKU、成本单位和会员ID映射失败。

风险指标是线索，不是定罪。必须结合审批、业务场景、视频或原始单据复核，避免只凭报表处罚员工。

## 六、真正落地的日、周、月管理动作

### 6.1 门店每日：只看一页、只抓当天能改的事

建议店长每天开店前用10分钟查看“昨日经营卡”：

| 内容 | 昨日要看什么 | 当天能做什么 |
|---|---|---|
| 收入 | 实收、账单、客单，与最近4个同星期比较 | 调整当日目标和重点餐段安排 |
| 商品 | 核心SKU销量、缺货、饮品和小食搭售 | 备货、陈列、收银话术、停售缺料商品 |
| 优惠 | 优惠率、异常优惠和平台活动 | 核对大额优惠，停止错误活动配置 |
| 会员 | 新会员、二次到店、待召回会员 | 分配当日会员回访名单 |
| 成本 | 高价值原料领用、报损、盘点异常 | 称重抽查、补录报损、核对调拨 |
| 风险 | 零实收、撤单、退款、异常员工操作 | 当日说明并上传凭证 |

门店每天不应接收几十个指标。系统只推送最重要的3个异常和最多3项任务。

### 6.2 餐前、餐中、餐后

餐前：

- 按同星期、同餐段和天气/节假日预测核心SKU需求。
- 检查高价值原料、饮品和套餐物料是否充足。
- 明确本班次一个搭售重点和一个服务重点。

餐中：

- 关注缺货、出餐积压、异常折扣和平台爆单。
- 高峰期重点守份量和出品稳定，不能为了速度取消标准。

餐后：

- 核对核心原料领用、剩余、报损和赠送。
- 复盘本餐段账单、客单、搭售和异常操作。
- 对未完成任务填写原因，不允许只填“客流不好”。

### 6.3 区域每周：解决问题，不开排名会

每周会议控制在60分钟：

1. 10分钟看结果：收入、实际成本、优惠、复购和库存。
2. 20分钟看P0/P1门店：每店只讲问题、动作、结果和阻碍。
3. 15分钟看一个专项：例如牛肉耗用、平台活动或饮品搭售。
4. 10分钟看标杆试点：哪些动作有效，是否可复制。
5. 5分钟确认责任人和截止日期。

区域经理应抽查过程证据：盘点表、称重记录、活动配置截图、会员触达记录和员工培训记录。只看门店口头汇报无法形成闭环。

### 6.4 总部每月：形成经营闭环

月度经营会建议固定输出：

- 公司和区域利润桥。
- 门店P0/P1/P2升降级。
- 上月任务完成率和指标改善率。
- 平台活动停、改、留清单。
- SKU新增、停用、恢复和库存影响。
- 采购价格、原料耗用和盘点异常。
- 会员新增、复购、召回和活动贡献。
- 标杆试点是否扩大推广。

月度验收不能只看“任务是否完成”，还要看指标是否改善。拍照、培训、开会属于过程完成；成本下降、复购提升、异常减少才是结果完成。

## 七、门店问题分级和任务闭环

### 7.1 问题分级

| 等级 | 定义 | 响应时间 | 典型问题 |
|---|---|---:|---|
| P0 | 数据失真、重大风险或四项以上综合问题 | 当日确认、7天内形成方案 | 成本口径异常、重大账单异常、综合经营失控 |
| P1 | 对利润或顾客持续产生明显影响 | 48小时确认、当月整改 | 高成本、高优惠、低毛利、低复购 |
| P2 | 单项指标偏弱但总体可控 | 一周内纳入计划 | 饮品搭售低、单餐段弱、库存略高 |
| P3 | 正常波动或观察项 | 持续监控 | 一次性轻微偏离 |

### 7.2 每个任务必须包含的字段

- 问题门店、问题指标和发生日期。
- 当前值、同类基准和目标值。
- 问题说明及可能原因。
- 具体行动，不允许只写“加强管理”。
- 责任人、协同人和截止日期。
- 过程证据。
- 验收指标和验收结果。
- 未完成原因及下一步。

### 7.3 一店一策的约束

- 每家门店每月最多两个核心改进指标。
- P0门店可增加数据修复任务，但必须明确先后顺序。
- 同一指标连续两周不改善，应重新判断原因，不能简单重复原动作。
- 指标改善但顾客投诉、缺货或营业额明显恶化，应回滚或调整方案。

## 八、标杆复制机制

当前已经识别三里河店、总部基地店、双安总店、牛街店、樱花东街店、复兴门店等不同维度标杆；深入综合模型中总部基地店为当前综合标杆候选。

标杆不能按“整店经验”复制，应拆成以下模块：

- 核心SKU和商品结构。
- 会员首购转复购流程。
- 平台活动和价格纪律。
- 高峰备货、份量和盘点流程。
- 饮品、小食和套餐话术。
- 店长日清和班次交接。

每个模块选择2至3家同业态、同规模门店试点，观察4周。只有试点门店指标改善且没有损害收入、顾客体验和库存，才形成标准作业程序推广。

## 九、驾驶舱应该怎么设计

### 9.1 总部经营驾驶舱

首页只保留：

- 实收、账单、客单和趋势。
- 理论成本率、实际成本率和差异。
- 平台合并加权成本率。
- 会员30日复购率。
- P0/P1门店数和实收覆盖。
- 未完成重大任务和重大异常。

所有指标都必须可以下钻到区域、门店、餐段、渠道、SKU、原料和任务。

### 9.2 区域经理页面

- 门店红黄绿地图或列表。
- 本周需要到店检查的门店。
- 各店最多两个核心指标。
- 任务责任人、截止日和当前状态。
- 同类门店基准和最近四周趋势。

### 9.3 店长手机页面

- 昨日3个主要异常。
- 今日3项待办。
- 核心SKU备货和缺货提醒。
- 本周指标进度。
- 需要上传的照片、单据或说明。

手机端不应直接塞入总部大屏的全部图表，应优先展示任务、异常和可执行动作。

### 9.4 专业部门页面

- 商品部：SKU ABC、新品、长尾、搭售、缺货和商品毛利。
- 会员部：首购、复购、沉睡、召回和活动贡献。
- 财务：理论与实际成本、平台费用、异常优惠和门店利润。
- 供应链：采购价格、库存、调拨、损耗和供应商表现。
- 信息部：数据更新状态、映射失败、重复记录和接口异常。

## 十、现有数据结构的问题

### 10.1 原始账单表过宽且全部为文本

`bill_records`使用`c001`至`c196`保存原始字段，实际含义依赖`bill_columns`映射，并且所有业务字段均为文本。

实际问题：

- SQL难读，开发和维护成本高。
- 金额、日期和数量每次都需要转换。
- 字段位置变化可能导致口径错误。
- 数据校验、索引和查询性能受影响。

建议保留原始表作为审计层，同时建设规范事实表，至少将账单号、门店、日期、金额、人员、会员和渠道转换为明确字段及正确数据类型。

### 10.2 菜品没有稳定SKU编码

现有菜品经营主要依赖菜品名称。名称相近、同名异码、渠道命名、套餐组件、赠品、餐盒和续面混在普通菜品中，导致SKU数量膨胀和跨月追踪困难。

必须建设统一商品主数据：

- 标准SKU编码和标准名称。
- POS编码、外卖平台编码及历史编码映射。
- 商品类型：单品、套餐主品、套餐组件、赠品、包装、服务项目。
- 在售状态、生效日期、停用日期。
- 品牌、业态、区域和适用门店。
- 新品、季节品、区域品和战略品标签。

### 10.3 成本只有一个月

盘点倒挤成本目前只有2026年4月，无法判断门店是长期异常还是单月盘点波动，也无法对整改成果做可靠趋势验证。

应每月稳定导入，并逐步增加日库存或周库存快照。

### 10.4 部分成本单位与销售门店不能一一对应

成本报表含121个核算单位，而销售门店为91家，其中包括中央厨房、仓库、闭店、特殊业务或其他核算单位。当前已建立映射表，但仍需业务人员确认低置信度映射和新增单位。

### 10.5 现有分析视图部分固化为2026年4月

如部分视图名称带`_april`，每月复制SQL容易出现口径漂移。应改造成通用事实表和按`report_month`分区的月度汇总表，驾驶舱通过月份参数筛选。

## 十一、还缺什么数据

### 11.1 第一优先级：没有这些数据，就算不清真实利润和成本原因

#### 1. 菜品BOM和版本

至少包括：

- SKU编码、原料编码、标准毛料量、标准净料量、单位。
- 出成率、损耗率、替代原料。
- BOM版本、生效日期、失效日期和适用门店。
- 套餐展开关系、加料和做法对用量的影响。

作用：计算SKU标准成本、理论用量、用量差异和真正的门店损耗。

#### 2. 采购明细

至少包括：采购单、供应商、仓库/门店、货品、数量、含税/不含税单价、税率、收货日期、退货和批次。

作用：拆采购价格差异、供应商表现和区域采购异常。

#### 3. 报损、调拨和领用明细

至少包括：门店、原料、数量、金额、原因、操作人、审批人和时间。

作用：把实际耗用偏高拆成正常销售、报损、调拨遗漏、员工餐、赠送或盘点误差。

#### 4. 人员排班、工时和工资

至少包括：员工、岗位、门店、日期、班次、计划工时、实际工时、工资和加班。

作用：计算真实人效、工时成本率、餐段排班合理性和高峰人手缺口。

#### 5. 门店固定和半变动费用

至少包括：租金、物业、能耗、维修、外包、折旧及其他门店费用。

作用：形成门店完整损益，避免高营业额低利润门店被误判为标杆。

### 11.2 第二优先级：决定增长质量和顾客体验

#### 1. 统一会员主数据

- 统一会员ID、手机号脱敏标识、注册渠道、注册门店和会员等级。
- 跨门店、堂食、外卖和小程序身份合并。
- 券领取、使用、过期和触达记录。

作用：建立可信的7日、14日、30日复购和顾客生命周期分析。

#### 2. 营销活动主数据

- 活动ID、名称、渠道、开始结束日期、适用门店和SKU。
- 平台、公司和门店各自承担金额。
- 活动目标、目标客群和预算。

作用：计算活动真实投入、贡献毛利和新客转复购，而不是只看优惠金额。

#### 3. 外卖订单明细

- 平台订单号、商品、标价、优惠承担方、佣金、配送费、退款、取消和赔付。

作用：建立订单级平台损益，识别“越卖越亏”的活动和SKU。

#### 4. 缺货和停售记录

- SKU、门店、缺货开始/结束时间、原因和替代商品。

作用：估算缺货损失销售额，区分客流下降和供给不足。

#### 5. 顾客评价和投诉

- 平台、门店、时间、评分、标签、文本、处理状态和赔付。

作用：把经营变化与口味、服务、卫生、速度和缺货关联。

### 11.3 第三优先级：进一步提升预测和现场管理

- 天气、节假日、商圈活动和门店周边事件。
- 桌台、排队、叫号、取餐和出餐时间。
- 厨房生产批次、废弃和留样。
- 设备状态、维修和能耗。
- 仓库库存、配送、到货及时率和缺货率。
- 食品安全巡检、温控和保质期数据。

## 十二、建议的目标数据结构

建议采用“原始层—标准层—事实层—汇总层—应用层”五层结构。

### 12.1 原始层

原样保存POS、菜品、库存、采购、会员、平台和排班文件，不修改源数据，用于追溯和审计。

### 12.2 标准主数据层

| 主数据表 | 关键内容 |
|---|---|
| `dim_store` | 门店编码、区域、业态、开闭店日期、面积、座位、商圈和可比属性 |
| `dim_sku` | 标准SKU、类型、品类、状态、渠道编码及适用门店 |
| `dim_material` | 原料编码、分类、规格、基本单位及换算关系 |
| `dim_member` | 统一脱敏会员标识、注册信息和等级 |
| `dim_employee` | 员工、岗位、门店和任职日期 |
| `dim_channel` | 堂食、外卖平台、小程序、团购等统一渠道 |
| `dim_promotion` | 活动ID、承担方、预算和适用范围 |
| `dim_calendar` | 日期、星期、节假日、天气和经营日属性 |

### 12.3 事实数据层

| 事实表 | 建议粒度 |
|---|---|
| `fact_bill` | 一张有效账单一行 |
| `fact_bill_item` | 一张账单一个SKU一行 |
| `fact_payment` | 一张账单一种支付方式一行 |
| `fact_promotion_usage` | 一张账单一个活动一行 |
| `fact_platform_order_profit` | 一个平台订单一行 |
| `fact_inventory_snapshot` | 门店×原料×日期一行 |
| `fact_purchase_receipt` | 一次收货×货品一行 |
| `fact_transfer` | 一次调拨×货品一行 |
| `fact_waste` | 一次报损×货品一行 |
| `fact_recipe_bom` | SKU×原料×BOM版本一行 |
| `fact_employee_shift` | 员工×日期×班次一行 |
| `fact_customer_contact` | 会员×一次触达或权益动作一行 |
| `fact_store_task` | 门店×问题×整改任务一行 |

### 12.4 汇总层

建设公司、区域、门店、餐段、SKU、会员、平台、原料和任务的日、周、月汇总表。所有月报和驾驶舱从统一汇总层读取，避免不同报表各算一遍造成口径不一致。

### 12.5 应用层

- 管理驾驶舱。
- 每日经营卡。
- 区域周报。
- 月度经营报告。
- 门店行动计划。
- 异常预警与审计清单。
- SKU停用、活动优化、会员召回和库存补货任务。

## 十三、数据治理规则

### 13.1 统一编码

门店、SKU、原料、会员、员工、渠道、活动必须使用稳定编码。名称只能用于展示，不能作为唯一关联键。

### 13.2 数据质量检查

每次导入自动检查：

- 文件是否齐全、日期是否完整。
- 行数和金额是否与源文件总计一致。
- 门店和SKU映射失败数量。
- 重复账单、重复明细和跨文件重复。
- 空日期、空门店、空账单号和非数字金额。
- 实收大于消费、异常负数、零成本和异常单价。
- 账单与菜品明细金额是否对账。
- 销售门店与成本单位是否匹配。

### 13.3 指标字典

每个指标必须写清：名称、业务定义、计算公式、数据来源、更新频率、负责人、适用范围、异常阈值和版本日期。

### 13.4 口径变更

口径变更必须保留版本和生效日期，不能直接覆盖历史结果。月报出具后如需更正，应记录更正原因和影响金额。

## 十四、实施路线图

### 第一阶段：0至30天——让现有分析真正进入管理

- 固定公司、区域和门店核心指标口径。
- 每日生成门店经营卡和异常任务。
- 使用现有P0/P1/P2模型管理91家门店。
- 运行区域周会和月度验收机制。
- 完成6家成本口径异常门店修复。
- 启动500个SKU停用、300个技术SKU清理。
- 将驾驶舱门店范围筛选、手机端和任务状态真正打通。

验收标准：门店任务有责任人、有截止日、有结果；P0/P1门店问题可以下钻到具体指标和原始明细。

### 第二阶段：31至90天——补齐成本和利润主链路

- 持续导入至少3个月销售、菜品和库存成本数据。
- 建设SKU、原料和门店主数据。
- 导入采购、BOM、报损、调拨和活动主数据。
- 建立门店利润表和平台订单损益。
- 将现有4月固定视图改为通用月度模型。
- 建立周趋势、同比、环比和整改前后对照。

验收标准：可以解释门店成本差异主要来自价格、用量还是产品结构；可以判断活动是否真正赚钱。

### 第三阶段：3至6个月——形成预测和精细化运营

- 接入排班工时、工资、天气、节假日、缺货和顾客评价。
- 建立餐段销量预测、备货建议和排班建议。
- 建立会员分层、流失预警和自动召回人群。
- 建立SKU新品准入和旧品退出机制。
- 建立供应商价格、质量和到货表现评价。

验收标准：系统不仅解释过去，还能提前给出备货、排班、会员和商品行动建议。

## 十五、组织和绩效保障

### 15.1 指标负责人

- 实收、账单和门店任务：运营负责人。
- 商品结构、搭售和SKU治理：商品负责人。
- 会员复购和召回：会员负责人。
- 优惠和平台损益：运营、会员、财务共同负责。
- 理论成本、实际成本和库存：财务、供应链、运营共同负责。
- 数据接口和质量：信息负责人。

### 15.2 绩效原则

- 店长绩效不能只挂营业额，应同时考虑成本、顾客、执行和风险。
- 不考核口径不可靠的数据。
- 不因单月偶发波动直接处罚，应看同类对标和连续趋势。
- 不鼓励通过压库存、少报损、少赠送或停止必要服务来“做低成本”。
- 标杆门店必须同时满足结果好、数据可信、过程可复制。

建议店长绩效参考结构：经营结果40%、成本与库存25%、顾客和会员15%、执行任务15%、风险与数据质量5%。具体权重可按业态调整。

## 十六、管理层应坚持的十条原则

1. 营业额不是利润，订单量不是经营质量。
2. 门店必须同业态、同规模比较。
3. 一个门店每月最多抓两个核心问题。
4. 数据异常先修口径，再追经营责任。
5. 平台必须看合并加权成本和贡献毛利。
6. 会员必须看第二次消费，不只看新增。
7. SKU必须有准入和退出，不能只增不减。
8. 成本偏离是排查线索，不能在缺BOM时当成真实浪费。
9. 标杆经验要拆项试点，不能整店照搬。
10. 每个指标最终都要落到责任人、动作、截止日和验收结果。

## 十七、最终建议

现有数据库和分析成果已经足以支持一套实用的基础运营管理体系，当前最重要的不是继续增加大量分析主题，而是把已有分析转成稳定的管理动作：

- 总部每月确定经营重点和资源投向。
- 区域每周管理P0/P1门店和专项任务。
- 店长每天处理少量、明确、可执行的异常。
- 商品、会员、财务和供应链围绕同一门店任务协同。
- 每月用统一口径检验是否改善，并将有效经验标准化。

同时，应优先补齐BOM、采购、报损调拨、排班工时、活动承担方和门店费用。只有这些数据稳定接入，才能从目前的“经营诊断体系”升级为真正的“门店利润管理、成本归因和预测决策体系”。

数字化运营的最终成果，不是报表更多，而是门店少犯错误、问题更早被发现、整改有人负责、成本能说清楚、活动知道赚不赚钱、好经验可以快速复制。
